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研修の開始の時点で、これほどきびしいサバイバルゲームを経験することはない。
しかし一方で、人数をまったく制限しないわけだから、あまりに研修医の数が多く、かぎられた症例数の中で、きっちりとした研修生活を送れるかどうか、はなはだ疑問という場合も出てくる。
現実をみれば、看護婦やパラメディカルスタッフの不足を補うための要員として、便利につかわれている側面もないとは言えない。
私か、これまで大学で接したレジデントたちは、さすがにきびしい選抜をくぐりぬけて来ただけあり、ごく少ない例外をのぞいて、ほぼ満足しうる人たちばかりだった。
彼らは「手術創の管理」「胸部ドレーンやモニターラインの管理」「入退院時記録」「投薬の指示」「ほかの科との連絡」などのこまごまとした配慮が求められる上に、二日か三日に一度は徹夜の「当直」という生活を約二年送って、スタ。
フの指導のもと、ようやく自分で手術ができる立場に育ってゆく。
この期間の収入は、日本円にして年間三〇〇万円あまり、物価の比較的安いアメリカでも、経済的には決して楽ではない。
彼らがどうして、そこまで頑張れるかといえば、それは、五年間の研修が終わり、認定医試験に通れば、一人前の一般外科医として活躍できることが保証されているからだ。
胸部心臓外科にすすむ場合は、一般外科の五年を終えて、さらに二大二年間のトレーニングが待っているが、彼らは、さらなる経済的な苦労に耐えながら、胸部心臓外科の認定医を目指す。
心臓外科のトレーニングを終え、試験をうけて認定医になると、レジデント時代の給与の約五～七倍、年収一五〇〇万～二〇〇〇万円の給与が保証され、自分の責任において手術をおこなうことができるようになる。
日本の場合、若手研修医でも、アルバイトに精を出せば、年間一〇〇〇万円ぐらいの収入が可能なようだが、アルバイトというのは、自分の専門分野とは無関係の宿直とか臨時外来診療などが多く、むしろ研修の中身としては貧しいものである場合が多いことはいなめない。
そして日本の場合は、一応、認定医制度はあるものの、外科医としての“独り立ち”の客観的な指標はなく、まったく不透明な状況で医局に在籍しつづけることになる。
そして、その時の上司との人間関係や、周囲とのバランスで、自分の立場が決まってしまうことが多いようだ。
全国で、いったいどれだけの外科医の需要があり、何人の外科医を育てるべきか、そして、術前・術後管理をふくめて、どんな手術を何例経験したら一人前になるのか、その研修期間は何年なのか、といった大切な問題に対し、明確なヴィジョンをもつことが、これからの日本の外科卒後教育に求められている。
教育機会を保障するために安い給料、朝五時にはじまる過酷な労働条件と、きびしいことずくめのアメリカの外科レジデント制度だが、それはあくまで、優秀な外科医を育てるためのものである。
そしてこの、外科医として十分な教育をうける権利を保障するためのチェック機構が存在する。
認定医試験を実施し、合格・不合格を判断する組織とまったく別に作られた組織で、一つ一つの研修施設が外科医を育てるために十分適した施設であるかどうかをチェックする機能をもつ。
具体的には、各研修施設が、レジデントを教育するのに十分な質・量の症例かおるか、また、実際にどれだけレジデントに手術をさせているか、毎年報告書を提出させている。
そして、実際に施設を訪れて、一人一人のレジデントに聞き取りをし、彼らがどれだけ満足のゆく研修をおこなっているか確認するのも、重要な仕事である。
報告書どおりの研修が実際になされているかどうか、チェックするわけだ。
インタヴューされたレジデントは、二日に一度の当直がつらいとか、手術の数が多すぎて休むひまがないなどということを訴えたりはしない。
自分がそういった環境におかれてはじめて、将来一人前の外科医になれるのだということを自覚しているからだ。
しかし、もし手術症例数が少なすぎるとか、スタッフの外科医があまりに理不尽なことを要求するといった場合、彼らは、間違いなくそれを訴え出るだろう。
報告書やレジデントの聞き取り調査の結果、ある研修施設が十分な研修をおこなっていないことがわかると、「警告」が出され、改善すべき点がことこまかに指摘される。
それから約三年のあいだに改善が見られないと、教育機関としては失格として、研修施設の指定を取り消される。
これは病院にとって非常に不名誉なことで、実際に毎年一、二は、そういった施設がある。
さらに、レジデントみずからも、自分が各ローテーションごとについたスタッフの評価をおこなう。
もちろんスタッフも、レジデントの外科医としての能力を評価し、何か足りないかを指摘することになっているので、これで完全な「相互評価」のシステムが整っていると言ってよいだろう。
このように、ＲＲＣによる研修施設の評価、レジデントとスタッフの相互評価など、研修システムにおいてもたがいにチェックする機能が備わっているわけだが、これは、論文の評価のところで述べた「ピアレヴュー」の精神につながるものといえる。
自分たちの「プロフェッション」全体のレベルをつねに一定の水準以上に保つには、あるガイドラインを設け、それを満たさない者に対しては批判をおこない、向上を求める。
それが不可能なら、最悪の場合、排除されることもあり得る。
こうしてたがいの緊張感を保つことによってはじめて、自分たちのレベルが保てるのだということを、アメリカの外科医たちはよくわきまえているのだ。
一〇年前に日本を飛び出してアメリカへやって来たのは、日本の大学病院では、一人前の心臓外科医になるためのトレーニングをうけるのか困難だと痛感したからだった。
なると決めた以上、自分の技術に誇りをもてるような心臓外科医になりたい。
しかし、そのためには、おのずと海外留学の道を選ばざるをえないというのが、当時の私をとりまく日本の現状だったのだ。
まず問題の第一は、心臓外科医になるためのトレーニング期間が、決まっていないことだ。
どんなに肉体的にきびしくても、いい心臓外科医になりたいという「志」を抱いて、毎年何人もの医学部卒業生が心臓外科をめざすが、入局すると、いったいいつになったら一人前になれるのか、自分の将来の不透明さに不安を抱くようになる。
アメリカでは、一般外科のトレーニングが終了したあと、胸部心臓外科のトレーニングは二年と決まっており、その間に平均三四〇例の手術をこなしている。
ところが日本では、そもそも各施設の症例数が、年間三〇～二〇〇例と、欧米に比べて極端に少なく、指導する立場の外科医が自分の能力を維持するのに精一杯で、研修医にたくさんの症例経験を積ませることは困難だ。
日本においては、一九八〇年（昭和五五年）九月二四日に日本胸部外科学会認定医制度が施行された。
この制度によると、呼吸器、食道、心臓、大血管をふくめた胸部外科認定医となるためには、医師免許取得後六年以上の修練を、学会の指定した指定施設三二九、関連施設三二七でおこなうことが義務づけられている。
このうち、胸部外科の修練が四年以上、一般外科の修練が二年以上という年限の規定のほかに、心臓大血管、呼吸器、食道のうちの二分野以上から、手術ごとに決められた点数制により二〇〇点以上の手術実績がなければならないとされている。
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